Recentemente ho avuto un appassionante incontro con un executive di una grande multinazionale, in cui abbiamo parlato a lungo della leadership. E in particolare di quanto sia difficile “essere leader” quando sei costantemente immerso nell’ambiguità e nella complessità. Quando devi prendere decisioni velocemente senza riuscire a definire con sufficiente precisione gli impatti che questa produrrà.
La complessità dell’ambiente e delle organizzazioni sembra diventare stritolante: ci sentiamo sempre più soli di fronte alla crescente frustrazione derivante dall’incapacità di governare una realtà cangiante.
Il gioco dell’ipercomplessità nelle organizzazioni
Il sociologo tedesco Niklas Luhmann ha ben descritto questa situazione parlando di ipercomplessità: qualsiasi cosa nella società postmoderna (o società liquida per dirla con Zigmunt Bauman, un altro sociologo) può essere descritta e organizzata in una serie tendenzialmente infinita di modi.
Per comprendere velocemente la realtà cerchiamo di semplificare la sua complessità mediante un processo di riduzione degli elementi che la compongono. È il modo che abbiamo appreso per gestire l’enorme massa di informazioni nella quale siamo costantemente immersi, selezionando cosa ci sembra rilevante (o noto) e ciò che non lo è.
Quando descriviamo la realtà comunicando, partiamo dalla semplificazione che ne abbiamo fatto, la quale a sua volta viene semplificata dal ricevente. Si innesca così un processo ricorsivo che genera l’ipercomplessità. Il risultato è che, in termini organizzativi e sociali, una definizione precisa, una comprensione piena e libera dalle ambiguità diventa impossibile. Tutto può essere interpretato in un numero praticamente infinito di modi.
Le tradizioni (a questo servono) hanno offerto una chiave di lettura per l’interpretazione degli eventi, fornendo un significato condiviso che semplifica la relazione e “libera” l’individuo dal dover decidere autonomamente.
Nella società liquida questa protezione psicologica si dissolve: le organizzazioni hanno fame di significati che possano interpretare una realtà così difficile da comprendere, significati da condividere.
Non è più applicabile il “si è sempre fatto così!”, non basta più ed è evidente. Ciò che facevamo, gli approcci e gli strumenti utilizzati solo pochi anni fa, non sono più adeguati alla nuova realtà. Lo stesso concetto di cambiamento modifica il suo significato divenendo un movimento di trasformazione senza fine.
Lo sviluppo della leadership dell’ipercomplessità
Essere leader dell’ipercomplessità significa sviluppare una nuova competenza: essere capaci di osservare la propria attitudine manageriale come se la guardassimo dall’alto. Nell’era postmoderna cresce la necessità di una leadership riflessiva, in grado di affiancare alle capacità realizzative l’attitudine all’osservazione della propria azione e dei risultati che questa offre.
Nella complessità non esistono soluzioni certe.
Come Luhmann suggerisce, nell’ipercomplessità è necessario un adattamento continuo che è possibile solo riuscendo ad apprendere senza sosta dalle proprie azioni (anche dagli errori) e da tutte le fonti possibili.
La formazione digitale diventa per questo uno strumento indispensabile e imprescindibile per offrire ai leader, e non solo, gli strumenti per continuare ad apprendere e a condividere intuizioni ed esperienze, contribuendo in modo sostanziale allo sviluppo dell’intero ecosistema organizzativo.
